현재 소비 지형도는 고객이 당장 필요한 것을 24시간 리얼타임으로 구매하는 시대다. 온라인채널은 24시간 전국구를 대상으로 판매하고 무한의 시너지를 낼 수 있는 유일한 상생 모델이 되고 있다. 거대 유통 또한 출점 경쟁을 멈춘 상황에서 오프라인 매장은 더 이상 수익 비즈니스가 아니며 오히려 비효율만 늘리는 모델이라는 부정적인 전망까지 나온다.

패션기업의 현주소는 어디쯤 와 있을까. 최근 몇 년간 대기업 또는 여성복을 필두로 한 중견 기업들의 다소 적극적인 행보가 눈에 띄긴 했다. LF몰은 몇 년 전 오프라인 비효율 브랜드를 온라인화로 전환하는 영민함을 보였으며 시선인터내셔널은 지난 해 조직 개편안을 통해 기존 팀 단위였던 이비즈팀을 온라인 사업본부로 승격시키며 조직의 기능을 한층 강화했다.

한섬은 유일한 온라인 채널인 자사몰이 지난해 전년보다 30% 신장 매출 지표를 기록하면서 온라인 익스클루시브 상품을 더욱 보강하는 등 소비자 흡수에 적극 나섰다. 신세계인터내셔날은 신세계빌리지를 통해 실질적인 영업이익 상승효과를 거두며 온오프라인 시너지를 위한 매장 연동 판매 제도를 개선하는 등 적극적인 영업에 주력하고 있다.

삼성물산패션부문의 르베이지도 자사 온라인몰 SSF샵을 통해 판매를 시작, 하이엔드 여성 고객에게도 더욱 손쉬운 쇼핑 환경을 제공하고 고객층을 두텁게 가져간다는 전략을 세웠다. 점차 인식 전환이 이뤄지고 있는 것은 분명하다.

PC마저 건너뛴 모바일 밀레니얼 세대 잡기도 화두다. 그들과의 소통을 베이스로 SNS를 겸비한 디지털 브랜딩 전략은 올해 최대 이슈로 떠오를 전망이다. 업계는 저가부터 하이엔드 시장까지 지속적으로 커지고 있는 온라인 시장 변화에 기민하게 대응하고 고객들의 다양한 요구 충족에 무조건 활발히 나서야한다는 목소리를 높이고 있다.

■시선인터내셔널 송지원 이사
패션은 컨텐츠 중 하나일 뿐…시설투자보다 마인드 변화가 시작

내가 지금 원하는 것을 실시간 셀프 쇼핑하는 시대가 활짝 열렸다. 의류 제조에 머물러있는 현 패션기업들은 문화를 담은 패션유통회사로 발돋음 해야 하는 시점에 왔다. 기술의 발전과 고도화가 이루어지는 만큼 사업구조를 효율화해야하는 시대다.

모든 정보가 공유되는 상황에서 이커머스 전략에는 가격 이원화라는 과제를 무조건 통일해야 한다. 이후 우후죽순격인 상품명과 이미지, 쿠폰 남발 등을 본사가 완전히 통제 가능해야한다. 실패와 조직 운영 등이 두려워 주저하는 곳이 많지만 디지털 전략은 시설투자보다 마인드 변화부터가 출발점이다.

이후 온라인 생태계의 메카니즘부터 이해도를 높이고 완벽히 정비해 일관되게 컨트롤 할 수 자생력을 키우는 것이 먼저다. 물류의 혁신, 구조적인 병폐, 시스템과 솔루션은 그 다음 수순이다. 이후 집객을 위한 전문가, 트래픽 분석 전담 담당자, MD, 온라인마케팅 담당과 웹 개발자간 세분화된 역할과 기능 강화로 이커머스에 최적화된 별도의 조직 구성이 필요하다.

손익구조와 사내 평가를 아예 다르게 적용해야 하며 적절한 인력 배치 만큼 사업부장의 권한도 커져야 일관된 디지털 전략을 짤 수 있다. 지속적인 디벨롭을 위한 데이터 분석과 이를 기반으로 한 내용은 철저히 고객을 알기 위한 수단이며 과학적이고 논리적인 온라인 사업의 성공 가능성을 높일 전략이 되기 때문이다. 가격과 이미지, 메시지를 정확히 보여줄 수 있는 자사몰 구축은 판매만을 위한 외부몰 외 구심적 역할로 반드시 필요해지고 있다.

오프라인 식 비즈니스 구조와는 전혀 다른 기준으로 손익구조 또한 달리 바라보는 시각을 가져야 한다. 데이터 분석을 통한 유효한 데이터를 얻기까지 얼마간의 시간이 반드시 필요하다. 기존 제조 중심의 패션사업 구조 잣대로는 명쾌한 답이 나오기 힘들다. 이에 사고의 전환부터가 선행되야 하며 기술의 발전과 고도화, 과학적인 디벨롭을 위한 노력, 투자가 꾸준히 이루어져야 결실을 거둘 수 있을 것이다.

결국은 재고율을 줄이고 고객이 떠나지 않도록 지속적으로 관리해 순환적인 효과로 온오프라인 고객 통합이 목적이지 않나. 디지털 프로세스를 기반으로 한 이커머스의 최대 키워드는 스피드와 편의성이다,

이커머스에서 패션은 컨텐츠의 일부일 뿐이다. IT기술과 패션의 콜라보로 170억 원 적자에서 연간 영업이익률 22%에 달하는 놀라운 성과를 보인 올세인츠를 보라. 올세인츠는 디지털 전략화를 필두로 IT회사로 거듭났다고 해도 과언이 아니다. 과거 성공 전략을 토대로 한 오너의 경험에서 비롯된 매뉴얼화 된 운영은 기업 미래만 불투명하게 할 뿐이다. 철저히 고객 관점에서 최적화된 디지털 전략을 짜자.

■前 세정 ‘더훅’ 기획 이응환 부장
디지털 기술 고도화 더 위협적 “이젠 심각하게 받아들여야”

모바일 서비스와 상품 거래 1000조 시장이 열렸다. 현재 패션업계는 이커머스 전략 당위성에 대한 인식이 점차 높아가고 있다. 하지만 재고 소진에만 초점을 맞춘 이커머스 전략에 그치는 곳이 여전히 대다수다. 이커머스가 매장과 동일하게 신상품을 유통하는 채널 중 하나라는 인식 전환부터가 반드시 필요하다.

세정의 더훅은 신상품을 가두 상권의 모든 매장이 온라인에서도 동일하게 구매할 수 있는 채널의 시대를 열었다. 전국 대리점은 점차 파이가 축소되고 있는 생계형 매장으로 전환되고 있는 상황이다. 더훅은 바뀐 패션 지형도의 대응력을 높이고 대리점과 본사 모두가 상생할 수 있는 구조를 만들자는 대전제로 시작됐다.

세정의 10개 브랜드, 전국 1200개의 매장이 더훅에서 구매가 가능하다. 온라인과 오프라인 양쪽 모두 구조적인 한계성을 지니고 있다. 이를 극복하기 위한 O2O전략은 한계를 상쇄할 수 있는 유일한 방안이다. 세정에는 활성화된 고객이 130만 명에 달한다. 고객 관리를 철저히 한다면 지속적인 수요 창출 또한 무한하다.

더훅은 각 브랜드들의 상품 회전율을 높이고 전국 대리점들의 더욱 활발한 참여를 독려하기 위해 '커머스랩 회사'의 싱크커머스 플랫폼으로 독자적인 시스템을 만들고 매장 입찰 제도를 도입했다. 오전 10시 반과 오후 6시 반 하루 두 번 전국적이고 실시간으로 일어나는 온라인 주문을 취합해 선착순 입찰을 한다. 온라인 초보자들도 손쉽게 입찰, 판매가 가능한 시스템을 완성했다.

이후 본사와 연계한 택배사에 연락해 상품을 수거해가면 점주들은 판매분에 대한 수수료 15%를 지급받는다. 만약 온라인에서 보고 본인이 원하는 매장에서 직접 입어보거나 수선을 원하면 고객이 직접 지정해 매장에 방문한다. 온라인에서 고객을 발굴하고 응대한 매장에는 20%의 판매 수수료를 지급한다. 세정은 지난 한 해 동안 전체 매장 중 37%가 O2O 판매에 참여하는 유의미한 수치를 기록했다.

온오프라인 최적의 채널 활용이 실현 가능해지면서 오프라인 손님만을 애타게 기다리던 전국 대리점들에게 잠재 수요 매출을 일으키고 본사는 상품 회전율과 효율성은 높여 재고 부담률은 낮출 수 있는 윈-윈 전략이다. 카드 결제 시 벤사에 지불하는 점주 부담의 2%대 결제 수수료 또한 낮춰 이익 상승효과를 볼 수 있다. 이커머스는 주문자 정보와 전국 매장이 온라인 판매처로 유연하게 상품 운용이 가능해지는 혁신적인 비즈니스 구조를 만들어준다.

이후 참여 매장을 더 고도화하고 독려해 온라인 판매를 활성화 하고 더 많은 성공사례를 만들고 서비스의 질도 점차 높여야 한다. 쇼윈도 커머스는 상품을 직접 업로드하고 생산자 관점이 아닌 판매자 관점에서 정보에 충실하고 실시간 문의에도 대응할 수 있어 셀링 포인트를 더욱 진화시켰다. 대리점이 온라인 사각지대였던 것을 최초의 온라인 판매처가 될 수 있도록 실현했다. 대리점 문턱을 혁신적으로 낮춰준 사례로 경험이 없던 점주들도 브랜드만의 미니샵 운영이 가능하다.

한편, 오프라인 중심으로 치중된 전략 또한 혁신할 필요가 있다. 전국을 하나의 상권으로 보고 일괄적인 상품 공급과 VM연출은 바뀌어야 한다. 전국구 상권과 지역이 그날의 날씨와 소비자 성향에 따라 맞춤형 공급과 연출로 효과적인 셀링 포인트를 찾아야 한다. 매장 하나하나가 지역 상권에 맞는 마이크로 편집샵이 돼야한다.

본사 또한 성공사례가 축적되기 위해선 중장기적 안목의 시간과 투자가 필요하다. 2020년 5G 시대가 보편화되면 소비자 대다수가 모바일 채널로 구매 하는 시대가 온다.

이를 위해선 오프라인 상품 기획 중심에서 벗어나 온라인 익스클루시브 상품을 기획하고 온라인 전용 브랜드도 탄생시켜야 하는 시점이다. 온라인 매출 볼륨을 높이기 위해서 지속적인 재미와 흥미를 일으키기 위해서다. 재고 현금화에만 치중된 현재의 외부몰 입점 또는 오프라인식 비즈니스 구조에서 벗어나야 한다.

패션업계 4차 산업혁명은 고객이 원하는 걸 유연하게 수용할 수 있는 디지털 프로세스에 대한 시도가 우선시 되야 할 것이다. 시도조차 안하면 이제 더 이상 기회도 없고 기업의 미래도 없다.