‘글로벌 vs 로컬’ 전략 위한 ‘조율과 조화’
‘글로벌 vs 로컬’ 전략 위한 ‘조율과 조화’
  • 패션부 / ktnews@ktnews.com
  • 승인 2011.12.14 00:00
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■ 박남규 서울대 교수

기업 특장점 활용 ‘비전’ 구상해야
‘가치사슬’ 어떻게 배분 이동시킬것인가


글로벌라이제이션(Globalization)이란 말의 의미에 대한 눈높이의 조율이 필요하다. ‘글로벌라이제이션’이란 무엇인가? 해외로 나가는 경우 기업에서 가장 중요한 것은 ‘핵심인력’이다. 그 다음은 어떤 지속 가능한 핵심역량을 가지고 있는가? 하는 점이다. ‘자라’는 세계에 뻗어 있는 신경망 조직으로 경쟁사보다 빠른 반응 속도를 보이고 있으며 이것을 핵심역량이라 할수 있다.

한국 시장을 넘어서 해외에서 경쟁우위를 차지하는 제품이나 서비스 개발, 완전한 뉴 비즈니스 모델을 만들어 초일류 기업으로 성장하는 것이 바로 ‘글로벌라이제이션’이라 할 수 있다. 그렇다면 내수시장이 성숙기이면 반드시 글로벌라이제이션만이 대안일까?

미국과 캐나다에 있는 기업 약 1500여개를 무작위로 선정, 분석해 본 결과 그 기업들이 국내 시장에서 신규 사업을 런칭했을 때는 가치를 창조한 경우와 파괴한 경우가 1대 10인 반면 이미 있는 사업을 가지고 외국 시장에 진출한 경우는 3.4대 1이었다. 여러 가지 요인이 있을 수 있지만 그런 요인들을 제거하고 분석했을 때 신규 사업 진출보다 이미 있는 사업으로 해외를 공략하는 것이 성공 가능성이 훨씬 높다는 것이다.

그렇다면 ‘로컬’과 ‘글로벌’에 대한 전략적 이해가 필요하다. 구매에서부터 물류, 판매, 서비스, 인사관리, R&D 등 기업에서 수행하는 모든 활동들, 즉 가치사슬을 모두 원하는 시장의 국가에 가져다 놓아야 한다면 이는 ‘로컬 프로덕트’이다. 그러나 가치사슬 활동을 하나도 옮겨 놓지 않아도 제품을 판매할 수 있는 경우는 ‘글로벌 프로덕트’라 할 수 있다.

가장 로컬화된 전략은 가치사슬의 모든 활동을 하나하나 외국시장으로 옮겨서 그 시장을 공략하는 것이다. 또 가장 ‘글로벌한 전략’은 한 국가에 모든 액티비티를 놔두고 전 세계에 고객을 두는 것이다. 글로벌 기업의 또 다른 형태는 한 국가당 하나의 액티비티를 각각 두거나 세계 각국에 가치사슬 액티비티가 분할되어 펴져있는 경우이다.

CEO관점에서 로컬이나 글로벌 전략이냐 라는 고민은 결국 내가 필요한 밸류체인의 기능들을 어느 시장에 둘 것인가에 관한 문제이다. ‘자라’의 경우 이러한 조화를 매우 빠른 속도로 이뤄내는 기업이다. 우리나라 기업들이 글로벌 코디네이션을 한다면 전 세계에서 가장 빠른 속도로 매니지먼트를 할 수 있다.

△글로벌 전략의 대표적 사례-이케아(IKEA)
글로벌 전략을 잘 실행한 기업의 좋은 예이다. 가구는 국가별 취향이 다르다. 그러나 이케아는 완전히 다른 뉴 비즈니스 모델을 도입했다. 대중을 겨냥해 아주 표준화된 제품을 저렴한 가격으로 전 세계 시장에 뿌리내리는 전략을 구사했다.

단일 브랜드 아래 3만 개가 넘는 저렴한 프로젝트를 전 세계에 유통시켰다. 이 배경에는 철저한 표준화, 저렴한 공간, 배송 및 조립 등 모든 것을 DIY(Do It Yourself)방식, 즉 고객이 스스로 하는 방법을 적용시켰다.

패션기업들의 로컬 vs 글로벌 전략의 조화 및 실행
패션기업들의 밸류체인(가치사슬)은 브랜드 매니지먼트, 상품기획/디자인, 생산, 물류, 유통/판매 5가지 기능으로 볼 수 있다.

세계 유명 글로벌 브랜드들의 사례를 통해 “현재 우리가 가지고 잇는 5가지 기능을 언제 어떤 시점에서 어느 정도 비중으로 옮겨야 할까?”라는 것이 가장 핵심적인 사안임을 분석할 수 있다.

△갭(GAP)
브랜드 매니지먼트는 미국에 집중돼 있고 판매 대다수인 72%도 집중돼 있다. 물류, 디자인도 미국에 상당수 위치한 반면 생산의 대다수는 아시아 시장에서 일어난다. 유럽에는 여러 가지 기능 중 생산, 물류, 판매 3가지만 두고 있다. ‘갭’은 미국 시장에서 성장한 후 먼저 유럽으로 갔고 그 이후 아시아로 진출했으나 생산 기능은 아시아에 가장 많이 두고 있다.

△유니클로(UNIQLO)
‘유니클로’의 가치사슬 기능은 대부분 아시아에 집중돼 있다. 유럽과 미국시장은 진출 이후에도 단순 판매 형태로 커버하고 있으며 최근 디자인 기능을 미국으로 분화시켰다. 매출액 구조를 보아도 아시아 지역에 90%를 차지하고 나머지 부분의 비중은 크지 않다.

△자라(ZARA)
다른 기업과 다르게 빠른 정보교환을 강조하기 위해 지도 위에 정보교환의 기본이 되는 IT기능을 추가했다. 유럽시장에 집중된 가치사슬을 두고 있는 상황에서 점차 세계 시장으로 순차적인 진출을 하고 있는 모습을 볼 수 있다.

△띠어리(THEORY)
매우 독특한 형태를 취하고 있다. 일본에 위치한 지주회사 체제 아래 유럽, 아시아, 미국지역 별로 각각 지주회사를 설립해 운영하고 있다. 각 지역별 지주회사 아래 개별 기능들이 독립된 법인 형태로 운영되고 있다. 아시아 지역에서는 지역 판매 기능이 독립 법인 형태로 돼 있고 유럽에서는 개별 브랜드 매니지먼트를 하는 독립 법인들이 있고 판매 법인이 3개 설립돼 있다.

△아이올리
아이올리의 경우 국내에서 생산, 물류, 브랜드 매니지먼트, 디자인 등이 대부분 일어나고 있는 가운데 디자인 중 일부가 유럽에 와있고 물류가 약간 국제적으로 퍼져 있는 모습을 보이고 있다. 전체적으로 분석하면 ‘갭’은 분할, ‘유니클로’는 아시아 집중, ‘자라’는 유럽위주, ‘띠어리’는 독특한 형태의 독립법인, 아이올리는 한국위주로 집중되는 모습이다.

한국 패션기업을 위한 시사점
제품(옷)을 단순히 외국 시장에 가져가서 판매하겠다는 생각에서 ‘가치사슬 전략을 어떻게 할 것인가?’라는 큰 고민이 필요하다. 전체적인 글로벌시장에서 ‘조화와 조율 전략을 어떻게 가져갈 것인가?’하는 문제가 핵심이 되는 부분일 것이다. 글로벌 시장에서의 조화와 조율면에서 우리 기업은 비전을 구상해야 할 것이다.


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