23개 中유통시장…省별 맞춤형 공략 나서라

매력의 中시장…韓패션 도전 20년은 실패의 역사다

<정보제공 : 한국패션협회 글로벌패션포럼 심층보고서>

수많은 기업들이 중국에 진출하고 실패의 고비를 마셨다. 그럼에도 불구하고 지속적으로 많은 기업들이 들어가는 이유는 그만큼 중국의 내수시장이 매력적이기 때문이다. 한국의 패션기업들도 지난 90년대 중후반부터 끊임없이 중국시장을 노크했다. 하지만 2000년대 중반이후 성적은 초라하다. 한국 패션기업이 중국시장에서 실패한 가장 큰 요인은 무엇보다도 중국 유통시장에 대해 너무 모른 상황에서 진입했기 때문.

특히 우리 기업들이 범한 가장 큰 오류는 국내 유통방식을 그대로 중국 현지에 적용했던 것이다. 한국은 롯데, 현대, 신세계 등 소위 BIG3의 마켓쉐어가 전체의 70%에 육박한다. 전 세계 우리와 비슷한 유통환경을 가진 나라는 드물다. 하지만 중국유통시장은 춘추전국시대를 방불케 한다. 전 중국 23개 각 성별로 유통강자들이 다르다.

그렇기 때문에 한국처럼 주요 백화점 바이어와 네트워크만으로는 유통망 확보 및 관리가 수월하지 않다. 또한 넓은 국토의 영향으로 원거리 관리가 제약되기 때문에 직영 대신 대리상을 통한 수주유통이 발달된 것이 중국 유통시장이다. 중국의 1개성 규모도 되지 않는 우리나라에서 BIG3 3개사 백화점 중심으로 유통을 전개하는 방식은 중국에서는 성공할 수가 없다.

▶TPO 따른 유통방식 선택해야
먼저 중국패션마켓의 전망이 좋다고 판단되면 직진출을 검토할 시기이며 불황이 계속되면 직진출 보다는 리스크를 줄이는 간접진출이 적합할 것이다. 만약 중국진출 후 중국법인을 상하이에 놓는 다면 상하이 인근 지역인 화동지역을 직접 관리하는 직영방식이 효율적이다.

다만 그 외 서북내륙 및 동북지역 등 원거리는 대리상을 통한 수주방식으로 푸는 것이 적합하다. 유통방식은 장고와 자사브랜드의 상황에 따라 변할 수 있다. 자사브랜드가 자금의 여유가 있다면 직진출 후 직영 비중을 높일 수 있고 반대의 경우라면 대리상의 자금을 끌어들일 수 있다.

간접진출의 경우에도 자사브랜드가 상표권을 주고 중국기업이 기획, 생산을 해도 브랜드에 문제가 없다면 라이선스를 줄 수 있다. 반면 디자인을 넘겨줄 수 없고 단순히 상품을 수출하고 싶은 기업이 소싱기반을 잘 갖추었다면 완제품 수출로 중국유통을 전개할 수 있다. TPO에 따라 자사브랜드에 가장 적합한 유통방식을 선택하는 것이 해답이다.

<직진출>
직영방식
중국 백화점 이제는 국내 백화점 진입보다 어려워져
중국 백화점은 그동안 중국 유통업계에서 50% 이상의 큰 영향력을 가지고 있었으나 최근 들어 빠른 성장을 보이고 있는 쇼핑몰과 아울렛, 그리고 온라인 쇼핑몰까지 백화점에 도전하고 있어 예전과 달리 많이 위축되고 있다. 이러한 위기의 돌파구로 많은 백화점들은 잦은 리뉴얼과 공격적인 마케팅을 선택한다.

하지만 이러한 노력은 단지 백화점만의 비용으로 이뤄지는 것이 아니라 브랜드에게도 부담이 고스란히 돌아간다. 최근들어 중국백화점내 매출은 변화가 없으나 결재액이 줄어드는 이유도 바로 이러한 상황의 영향이 크다. 더구나 판매사원 인건비는 매년 두 자리 수 이상 상승하고 있고 5대 보험도 의무화되고 있다.

중국백화점 판매사원 인건비가 저렴하다는 것도 옛말이 돼 버렸다. 중국 로컬브랜드들 역시 이러한 위기극복의 대책으로 백화점만 고수하는 유통방식에서 새로운 유통채널을 확보하는 노력을 하고 있고 또한 판매사원의 아웃소싱 등 과감한 해결책을 찾고 있다. 한국브랜드들 역시 이러한 중국 유통업의 변화의 흐름을 인지하고 효과적으로 대처해야한다.

한국 브랜드의 성공 유통전략
2급이상 도시는 B급 매장부터 안정화시킨 후 A급 매장을 진입해야 한다. 현재 많은 한국 브랜드들이 중국 내 직영 진출 시 가장 첫 번째로 마주치는 문제가 좋은 백화점에 입점을 해야 하지만 진입장벽이 높다는 점이다. 특히 중국 2급 이상 도시의 주요백화점들은 입점시 공관비를 요구하고 있다. 상하이의 빠빠이반이나 지우광백화점에는 브랜드에 따라 10만元에서 20만元까지의 공관비를 요구한다.

공관비를 내지 않거나 줄이려면 백화점과 관계가 좋은 중간관리를 부득이하게 써야한다. 하지만 중간관리를 쓰는 것은 장기적으로 보면 한국 브랜드에게 큰 화를 부를 수 있다. 결국 직접 진출하는 것이 방법이기 때문에 부득이 하게 공관비를 낼 수밖에 없다. 하지만 중국 로컬기업들은 아무리 좋은 백화점이라도 특별한 경우가 아니면 공관비를 내지 않는다. 그들은 진입 초기에는 지역 내 A급 점포보다는 B급 점포를 선정하여 입점한다.

항저우의 예를 들면 항저우 인타이의 우림본점은 공관비를 요구한다. 최저임대료 역시 높다. 이러한 매장은 신규브랜드가 잘못 들어가면 큰 손실을 보기 쉽다. 오히려 중국 로컬브랜드들은 우림 본점 대신 공관비 요구가 없고 최저임대로도 낮은 시후 인타이를 입점한 수 이곳에서 어느 정도 브랜드 매출을 올린 후 때를 기다린다. 중국 기업들은 먼저 지역 B급 백화점에서 브랜드를 충분히 보여줄 수 있도록 BOX 매장을 할애 받고 자사 브랜드를 홍보하면서 매출을 키워간다. 그런 후에 A급 백화점에서 입점제의가 오면 그때 진입을 결정한다. 그렇게 되면 공관비도 없고 최저임대료 역시 부담 없는 수준으로 계약하게 된다.

클러스터 유통전략 구사 후 대리상 활용, 내륙시장은 점선면 전략으로
그 동안 중국을 진출했던 타업종들의 사례를 보면 그들의 유통전략은 크게 마오쩌뚱 전략, 덩샤오핑 전략, 장제스 전략 등 세 가지로 구분된다. 중국시장 한국 패션브랜드의 현재 컨디션을 고려할 때 마오쩌뚱 전략, 일명 점선면 전략은 많은 비용 투자가 불가피 할 것이며 장제스 전략, 일명 SPREAD 전략은 지역마다 의류에 대한 선호 트렌드나 체형이 다른 중국 패션시장에서는 리스크가 클 수 밖에 없다.

가장 적절한 방향이 덩샤오핑 전략, 일명 클러스터 유통전략이다. 사전 세밀한 지역 세그멘트를 통해 자사브랜드에게 적절한 시장들을 선정하여 그 지역에 유통전략을 수행할 수 있는 모든 역량을 집중하는 것이다. 한국 패션브랜드는 초기 중국 시장 진입 시 자사 브랜드에게 가장 적합한 지역을 클러스터로 선정한다. 그 지역을 중심으로 브랜드를 안정화시킨 후 내륙시장이나 3급 이하 시장은 직영이 아닌 지역 대리상을 활용하여 유통망을 늘려가는 것이 적절한 방법이다.

<진출한 대표 업체들의 중국 유통전략>
마오쩌뚱 전략(점선면 전략)
1급 도시를 진입 후 2급 도시에 확산하고 2급 도시완성 후 3,4급 도시 브랜드를 뿌리는 방법으로 시간과 비용이 들어가지만 전 중국을 제대로 진출할 수 있는 전략이다. 타업종의 대표적인 사례로 북경 현대 자동차와 농심이 점선면 전략으로 유통을 전개했다. 특히 북경현대는 초기 북경을 선점한 후 3,4급 도시는 엘란트라로 1,2급 도시는 위에동으로 진입했다.

덩샤오핑 전략(클러스터 전략)
사전 세밀한 조사를 통해 자사브랜드에 적합한 지역을 선정하고 그 지역에 법인을 설립 후 지역 유통망을 집중적으로 공략하는 것이다. 복종별로 특성이 다른 브랜드의 경우에는 최초 클러스터가 다룰 수 있다. 타업종의 대표적인 사례로 아모레퍼시픽은 지역별 특성을 고려해 1993년 동북 3성에 진입하고 마몽드 법인을 설립한 후 생산과 판매에 집중했다. 2000년에는 상하이에 라네즈를 진출 시키고 2011년 베이징에 설화수를 출시했다.

장제스 전략(SPREAD 전략)
지역 선정 없이 경쟁력 있는 1,2급 도시 중심으로 다수의 지역을 진출시킨 후 매출이 좋은 지역은 집중하고 매출이 좋지 않은 지역은 철수시키는 방법으로 많은 지역을 철수시키는 방법이다. 많은 투자손실이 불가피하지만 자사브랜드에 가장 적합한 지역을 찾는 데는 확실한 방법이다. 타업종의 대표적인 사례로 한국의 대표 대기업인 SK, LG, 대우 등이 사용한 방식으로 많은 시간과 비용이 들어갔지만 대부분 성공 보다 실패하는 경우가 많았다.

비용사용 파레토 법칙을 준수하라.
중국의 Orchirly, GXG 브랜드들은 현재 중국 내 1,000여 개 이상의 매장을 확보한 대표적인 성공기업이다. 하지만 그들이 단기간에 매장수를 1,000여 개 까지 늘린 것은 아니다. 브랜드 런칭 5년 차 이전에는 오히려 더 늘릴 수 도 있는 매장을 최소화하면서 100여 개만 운영하다가 5년이 지난 이후부터 확신이 서면 매장수를 늘린다. 마케팅 투자 역시 초기에는 브랜드 인지도가 없기 때문에 좋은 위치에 플래그십샵을 내고 브랜드를 알리거나 잡지매체를 이용하려면 비교적 값이 저렴한 홍보방안을 사용했다.

많은 브랜드들이 10개년 사업계획을 잡으면 초기 5년 안에는 전체 사업예산의 20% 전후로 비용을 아껴 쓴다. 하지만 5년 후 본격적으로 시장을 알리게 되면 나머지 80%를 쏟아 부으며 볼륨화를 시도한다. 반면 중국을 진출한 한국브랜드들은 초기 2,3년 안에 전체 예산의 80%를 쏟아 부었고 결국 조기에 예산이 바닥나게 돼 부득이하게 증자를 할 수 밖에 없었다. 중국 유통시장은 반응이 서서히 나타난다. 초기에 너무 무리한 비용을 쓴다면 결정적인 순간이 왔을 때는 비용이 없어 쓸쓸히 퇴장하게 될 수도 있다.

고가 이미지, 노력 없이 불가능
중국백화점은 수수료는 한국보다 전반적으로 낮지만 공관비, 최저임대료를 비롯해 부가적으로 들어가는 비용이 많다. 또한 세일도 많기 때문에 한국처럼 4배수 정도의 마크업으로는 브랜드 운영이 불가능하다. 일반적으로 중국브랜드들은 최소 7배수에서 10배수 이상 까지 배수를 확보하고 있다. 한국브랜드는 여기에 한국에서 중국으로 수출할 경우, 통상 40% 정도의 가격을 올릴 수밖에 없기 때문에 중국 유통시장에 나올 때 한국 가격 대비 1.5배에서 2배까지 가격이 올라간다.

한국보다 가격이 고가이기 때문에 막연히 가격만 바꾼다고 판매가 잘 되는 것은 아니다. 고가 정책을 유지하더라도 가격저항이 없게 하기 위해서는 고가 브랜드 이미지 구축을 위해 중국 지역 내 최고 백화점 및 쇼핑몰에 플래그십샵을 확보하고 충분한 마케팅을 통해 브랜드 인지도를 높여야 한다. 또한 같은 브랜드라도 한국 보다 가격이 비싼 이유를 퀄리티로 보여줘야 한다. 그렇지 않으면 중국에서 판매는 쉽지 않을 것이다.

유통채널의 다각화가 필요
2000년대 후반 까지 한국패션기업의 중국진출 시 대표 유통채널은 백화점이었다. 쇼핑몰은 적었고 로드상권은 더더욱 드물었다. 백화점만이 거의 유일한 유통채널이었다. 하지만 최근 들어 백화점에서 돌아오는 결제액은 갈수록 줄어들고 일부 백화점들은 경영난을 이유로 결재를 늦추고 있어 많은 브랜드들이 중국 백화점을 떠나 새로운 유통망을 찾고 있다.

이미 대표적인 중국 성공 케이스인 이랜드와 베이직하우스 등은 롱즈멍, 완다 등 대표 쇼핑몰에 매장을 늘려가고 있다. 그 외 많은 브랜드들이 효율 높은 쇼핑몰을 찾고 있다. 쇼핑몰 외에 로드상권 역시 한국브랜드에게 불가능한 유통채널은 아니다. 물론 1,2급 도시의 핵심 상권 로드샵은 임대료가 비싸고 3급 도시 이하는 한국 브랜드의 가격이 비싸기 때문에 적절하지 않을 수 있다. 하지만 한국브랜드는 중고가만 가능한 것은 아니다. 중가브랜드를 만들어서 3급 및 로드상권까지 지역 대리상을 활용, 진출시킬 수 있다.

또한 재고의 현금화가 필요한 현시점에서 아울렛 역시 부각되고 있다. 특히 최근 아울렛으로 전환하는 백화점이 늘고 기존 아울렛도 리뉴얼 및 확장을 진행하고 있다. 본격적으로 중국도 아울렛 열풍이 불고 있다. 그 외에도 온라인 시장에도 한국 브랜드들의 관심이 늘고 있다. 그동안 한국 브랜드들은 타오바오 상청 등 온라인 시장에서 성적이 초라했다. 하지만 최근 들어 타오바오와 같은 알려진 온라인 마켓에서 주목받지 못하는 위치에서 영업하는 것 보다 별도의 경쟁력 있는 온라인 마켓을 선정해 효율적으로 내실을 기하면서 매출을 올리는 브랜드들도 늘고 있다. 중국 패션마켓에서 한국 브랜드의 온라인 시장 진출은 더더욱 늘어날 전망이다. 이젠 백화점만 고집할 것이 아니라 쇼핑몰, 아울렛, 온라인 등 다각적인 유통채널에 진출하는 것이 필요하다.

백화점들 직사입 시도 효과적 활용
최근 들어 중국 패션업도 본격적인 불경기에 접어들면서 백화점 역시 예전보다 이익이 줄어든 상황이다. 예전처럼 유명브랜드를 연합경영 방식으로 유치할 경우 좋고 넓은 스페이스를 싼 수수료에 제공해야 하니 백화점의 수익률은 낮을 수밖에 없고 인지도 낮은 브랜드를 유치하자니 수수료는 높지만 매출이 낮아 수익률이 낮게 나오니 진퇴양난일 수밖에 없었다. 이러한 위기를 극복하고자 최근 중국백화점들도 직사입을 시도하고 있다.

얼마 전 장수성의 유통 강자 난징 징잉백화점은 한국의 중견여성복 두 개 브랜드를 직사입으로 매장을 오픈했다. 이러한 백화점의 직사입은 비단 난징 징잉만의 예가 아니라 향후 중국의 유명백화점을 중심으로 확산될 것으로 보인다. 특히 중국백화점들은 로컬브랜드들 보다는 상류층 소비자들에게 인기가 높은 해외브랜드를 직사입 하려 할 것이다. 백화점에게 직접 상품을 공급하게 되면 한국브랜드는 중국시장에서 가장 어려운 부분인 유통비용을 최소화 할 수 있다.

중국법인 필수인원만 남기고 과감한 아웃소싱
중국이 인건비가 싸다는 것은 이제 옛말이 돼 버렸다. 본사 직원들의 인건비는 물론이고 매장 판매사원, 공장 직원들까지 모든 인력들의 인건비가 매년 15~20%씩 상승하고 있다. 5대 보험 역시 높고 최근에는 지역별로 공적금 제도까지 생겨 기업들의 부담은 그 이상이 됐다.

한국 패션기업들의 중국법인도 바뀌어야 한다. 법인의 핵심인원인 법인장과 관리부서, 그리고 영업부서, 생산부의 책임자 등 핵심인원을 제외하면 과감하게 아웃소싱을 하는 것도 검토해야 한다. 판매사원은 인력 파견회사들을 활용하며 중국 내 자체기획을 통한 디자인이 필요하면 ODM회사를 활용할 수도 있다. 철저히 본사가 책임지는 인원을 줄여야한다.

1-2 수주 유통방식
한국 브랜드의 수주유통 전개 실패 요인
(1)대리상에 대한 이해 부족
상품기획시 영업부와 샘플 한 장, 한 장을 커뮤니케이션하며 디자인 기획을 진행해야 한다. 하지만 많은 한국의 브랜드들이 대리상의 의견보다는 디자이너들의 의견만 지나치게 반영해왔다.

(2)치밀한 준비 부족
중국브랜드의 수주회는 수주회 당일에 결정 나는 것이 아니다. 사전에 최소 6개월은 끊임없는 준비를 해왔으며 사전 철저한 준비가 수반되었다. 웬만한 중국 유통전문가 들은 수주회 이전에 벌써 그 해 수주량을 예측할 수 있을 정도로 수주회 당일 결과는 이미 결정돼 있다. 반면 한국브랜드들은 이러한 수주전 준비 보다 수주회 당일 행사에 관심을 집중한다. 하지만 사전 치밀한 준비 없이 진행된 한국 브랜드의 수주회는 성공할 수 없었다.

추가적으로 최근 중국브랜드들은 정기적인 수주회 뿐 아니라 인터넷 홈페이지를 통한 전산수주도 진행하고 있고 월별 지속적인 spot 수주를 통해 별도 수주가 진행되는 것도 고려해야 한다. 수주 6~3개월에는 수주 사전준비 1단계로 분류된다. 이때는 브랜드 카다로그 준비, 수주상품 컨셉 결정, 오리지날 샘플 구입 및 메인 샘플 준비, VIP품평회 초청 명단 준비와 같은 세부업무를 진행한다.

수주 3~1개월 전은 수주 사전준비 2단계이다. 이 단계에는 VIP품평회 진행, 수주회시 필요한 중요 샘풀 준비, 품평회 결과 Feedback 기획 시 반영, 품평회 참여인원에게 사전 브랜드 카다로그 배포 , 카다로그 홍보 등을 한다.

수주 1개월 전~D day에는 수주회 사전준비 단계이다. 시즌 샘플전량준비 및 수주북 제작, 브랜드 가맹정책 결정, 초청 대리상 명단 발송 및 숙소 준비, 수주회 장소 및 패션쇼 준비, 수주회 전문 강사 섭외, 시즌 수주액 예측과 같은 업무를 한다.

수주회 기간에는 수주회를 진행하고 전문 강사의 강연, 수주물량 수주, 보증금 가계약금을 수령한다.
수주행사 이후에는 매장 계약협의 및 계약 체결, 수주결과에 따른 생산 진행, 대리상 및 가맹사별 수주결과에 대한 사후관리, 수주량 100% 미달 시 추가 수주 진행을 한다.

(3) 첫 수주회 리스크 효과적 대처 못해
수주유통을 전개하는 브랜드들이 겪는 가장 큰 어려움은 첫 번째 수주회에 있다. 일단 통상적으로 첫 수주시 매장확보를 위해 대리상들에게 좋은 조건을 제시해야 한다. 통상적으로 중국브랜드의 경우, 첫 수주는 100% 반품을 받아준다. 또한 첫 수주시는 일반적으로 수주회 후 빠르면 1주일 이내, 길면 2~3개월 까지도 순차적으로 매장 계약이 들어오기 때문에 사전 매장 수 및 수량 결정이 안된 상태에서 본사가 생산수량을 예측해야 한다.

하지만 계약 예정매장을 예측도 어려울뿐더러 초기이기 때문에 소량생산이 불가피해 단가를 맞추기 어려운 것이 수주유통의 최대 리스크다. 일반적으로 수주회 성공은 첫 번째 수주가 차지하는 비중이 50%이상이다. 하지만 첫 수주는 어려움이 많다.

첫 수주회 때 발생되는 리스크를 효과적으로 대처하지 못하면 수주회를 성공할 수 없다.

·향후 한국 브랜드의 수주시스템 성공 전략
중국 내 수주 성공을 위한 3대 요소
·첫 번째 수주회의 정확한 스케줄에 대한 이해 (D-12개월 전부터 치밀한 준비)
·두 번째 수주회를 성공적으로 이끌 인력 (영업부서 및 기획부서)
·세 번째 세 번째 수주회를 성공적으로 이끌 자사브랜드의 시스템 구축 (기획 및 생산)

첫 수주 전 성대리에게 중간관리 매장 계약 체결→성대리가 구역대리와 가맹상 영업을 진행
첫 수주시는 통상적으로 첫 수주회를 진행하고 나서 매장 계약을 끌어내기는 쉽지 않다. 사전 충분한 준비가 필요하며 이를 통해 첫 수주 시 매장 수 예측이 어려운 난제를 해결할 수 있다. 수주회 진행 6개월 전부터 사전 동북과 서북, 서남의 요충지에 플래그십샵을 오픈하고 이를 각 지역의 유능한 성대리에게 위탁관리를 시키면 이들은 이 매장을 통해 6개월 동안 지경의 구역대리나 가맹상들에게 브랜드 매장확보 영업을 전개한다.

결국 매장이 있고 계속 상품을 봐왔던 구역대리나 가맹상들은 수주회 전 미리 매장계약을 결정한 후 수주회에 참여하기 때문에 당일 수주율을 높일 수 있다. 성대리는 브랜드에게 가장 중요한 대리상이면서 동시에 브랜드의 지역 지사역할을 한다.

수주 유통 전개 영업조직을 세팅
수주유통을 진행하기 위해서 수주 유통 전개를 위한 별도의 영업조직을 갖춰야 한다. 보통 기존 브랜드에서 수주유통을 전개하기 위해서는 별도 영업부 7~8명이 필요하다. 기본적으로 수주유통을 총괄 운영하는 영업총감 1명, 그리고 신규 유통망 개척 인력 3~4명, 기존 대리상 고객 관리인원 2명이 기본적으로 필요하며 영업 MD도 필요하다. 여기에 추가로 매장이 늘어나면 별도 순차적인 증원이 필요하다. 특히 고객 관리 인원 2명이 기존 상품에 대해 대리상과 지속적으로 커뮤니케이션을 진행하는 부분도 일반 영업방식과 큰 차이가 있다. 또한 영업부에서 영업 MD 역할까지 책임지는 것도 차이가 있다.

자사브랜드에 적합한 가맹조건 수립
수주회에 참여하는 대리상은 수백 명이지만 실제 해당 브랜드를 수주하는 사람들은 수십 명이다. 기존 해당 브랜드의 매장을 진행하는 대리상은 재수주의 가능성이 높지만 신규 고객들은 계약율이 떨어진다. 이들은 통상적으로 수주회 시즌이 되면 대거 수주회가 주로 진행되는 상하이나, 항저우로 이동, 다수의 브랜드 수주회에 참여한다.

신중히 고려 후 브랜드를 선정하기에 브랜드의 인지도가 신규브랜드일 경우, 너무 무리한 가맹조건을 제시하면 이들은 외면할 것이다. 하지만 계약을 위해 너무 좋은 조건을 제시하면 향후 브랜드에게 독이 돼 돌아온다. 매장 개설을 이끌어 낼 수 있으면서 동시에 브랜드의 이익을 고려한 적합한 가맹조건이 만들어져야 한다.

대리상 수주가 잘되는 블루칩 상권을 집중하라
현재 중국내 대리상 수주가 잘 이루어지는 초강세지역은 서북지방, 동북3성, 서남 쓰촨지역이다. 그렇기 때문에 서북지방은 시안에 성대리를 놓고 우루무치, 란저우 등을 공략하는 것이 적절하며 동북3성은 선양이나 따렌에 성대리를 놓고 지린성과 헤이룽장을 공략하는 것이 필요하다. 쓰촨지역은 인구와 의류소비가 많아 쓰촨성만 별도 수주를 진행할 정도로 대리상이 많다.

그 외에도 인구밀집지역인 산동과 허난도 대리상 수주가 잘 되는 지역이다. 이들 강세 지역은 성대리 계약을 하고 성대리가 구역대리와 가맹영업을 전개하는 것이 적절하다. 화동과 광동 등 동부 연해지역은 1,2급 도시는 본사가 직영 운영하며 3급도시 이하는 가맹상으로 매장을 푸는 것이 적절하다. 전 중국을 대상으로 하는 공략보다 수주가 잘 되는 블루칩을 선정, 집중 공략하는 것이 필요하다.

<간접진출>
한국브랜드의 중국시장 라이선스 실패요인은 무엇인가?
한국브랜드의 중국시장 라이선스 사례는 최근 들어 패션지를 통해 쉽게 접하는 기사가 됐다. 하지만 라이선스를 진행해 성공한 기업에 대한 사례를 접하기는 극히 쉽지 않다. 그만큼 라이선스를 진행한 업체들은 많았지만 뚜렷한 성공을 거둔 업체는 많지 않았다.

<한국브랜드의 중국 라이선스 실패 사례>
운영 경험 없는 파트너를 선정한 A브랜드
A브랜드는 2011년 중국의 모기업과 5년 라이선스 계약을 추진하였음. A브랜드를 중국 내 라이선스 운영하는 기업은 자금력은 많은 기업이었으나, 패션브랜드 운영 경험이 전무한 기업으로 A브랜드를 제대로 중국 내 영업전개 하지 못함. 결국 영업부진이 계속되자 중국기업은 2년 차부터 라이선스 금액을 지불하지 않기 시작함.

계약내용 문제로 쌍방 마찰이 발생해 법적공방까지 간 B브랜드
B브랜드는 2006년부터 중국의 유명 패션기업에게 브랜드의 라이선스 권한을 주었으며 중국회사가 브랜드를 잘 운영하여 중국 내 성공적으로 안착함. 2012년 계약이 종료되어 한국회사는 재계약을 하지 않고 직접 운영하려 했으나 계약서 조항대로 특별한 문제가 없으면 3년 더 연장할 수 있다는 조항과 한국기업이 제대로 계약내용을 준수하지 않았다는 이유로 중국회사가 법적소송까지 요청함

소통이 부족 분쟁이 발생한 C브랜드
C브랜드는 2011년 중국의 모기업과 라이선스 계약을 체결함. 양사간 계약내용은 쌍방을 만족할만한 좋은 조건이었음. 당시 한국기업은 상표권 사용료로 만족할 만한 금액을 매년 받기로 되어 있었고 중국기업 역시 자체기획 권한을 비롯하여 기획력이 강한 C브랜드의 정보실까지 이용할 수 있는 권한까지 부여 받았으나 한국회사는 중국회사가 계약서내의 권한을 제대로 이용할 수 있도록 하는 도움이 부족했고 중국회사는 제대로 그것을 활용하지 못함. 결국 오픈 2년차가 되면서 매출이 부진하자 중국회사는 상표권 사용비용을 2년 차부터 지급하고 않고 있음. 현재 한국 브랜드들 중 중국 내 라이선스 실패의 가장 큰 요인은 중국시장에 대한 경험 없는 브랜드들이 중국 파트너만 믿고 계약을 전개해 결국 실해한 것이다.

라이선스 성공을 위한 해법
쌍방 합리적 라이선스 fee를 제시
라이선스 fee, 즉 상표권 사용료에 대한 사항은 계약서 명기 내용 중 계약을 진행하는 쌍방에게 가장 관심이 높은 사항이다. 한국기업은 최대한 상표권 사용료를 많이 받아 많은 수익을 취하려 할 것이며 반면 중국기업은 상표권 사용료가 무리한 수준이 아닌 합리적인 수준이기를 바랄 것이다. 가장 좋은 상표권 사용료는 초기에는 시간이 필요한 점을 고려해 낮게 책정하고 연도별 조금씩 높이는 계약이 좋다. 또한 연도별 미니멈 사용료를 정액으로 정하면서 동시에 매출액 베이스로 하여 정율로 정해 놓은 것이 좋다. 정액과 정율 중 더 높은 금액을 상표권 사용료로 받으면 되나, 무리한 상표권 사용료는 결국 쌍방 비즈니스가 오래가지 못하는 원인이 된다는 것을 명심해야 할 것이다.

한국 기업이 중국시장에 대한 이해 필요
중국진출에 대한 경험이 없는 기업일수록 라이선스를 성공하기 쉽지 않다. 설사 라이선스를 주는 한국회사가 중국진출에 대한 경험이 없더라도 기본적인 중국의 유통구조와 지역별 유통망에 대한 이해를 하려고 노력해야 한다.

쌍방이 필요한 부분을 끊임없이 요청하고 지원
한국브랜드가 중국기업과의 라이선스를 성공적으로 진행하기 위해서는 쌍방 라이선스 계약을 통해 얻어야한다. 일방은 이익을 얻고 일방은 손해를 당한다면 그러한 비즈니스는 오래 지속될 수 없다. 라이선스는 쌍방을 위한 전략적인 제휴이기 때문에 쌍방을 만족시켜야 하며 최소한 아래와 같은 기본적인 내용은 양사가 충실해야할 것이다.

라이선스 계약 체결 후에도 한국기업은 중국기업이 자사브랜드를 중국내 잘 유통할 수 있도록 물심양면으로 도와야 한다. 중국기업도 한국브랜드를 성공시킬 수 있도록 자체브랜드 이상으로 이해하도록 노력해야 하며 제대로 유통시키기 위해 고민하고 끊임없이 어려운 부분에 대해 한국회사에게 도움을 요청해야 한다.

<라이선스 성공을 위한 쌍방 필수요소>
한국기업은
중국 파트너사에게 계약서에 명기된 내용을 지속적으로 제공(디자인, 인테리어매뉴얼 등), 전문인력을 파트너사에 파견, 성공적인 런치 보조 (디자이너, MD, VMD), 중국 패션유통시장에 대한 기본 이해 필요

중국기업은
계약서상에 명기된 내용에 대한 지속적인 요청(디자인 및 정보실 등 다양한 요청 필요), 본사 디자인 컨셉을 이해하여 단시간 내에 총판 단계에서 일부 아이템 자체기획 진행 최대한 본사 매뉴얼 준수

계약종료 후 사후 판권계약까지 감안
라이선스 계약 이후 판권계약에 대한 약속이 계약서상에 없다면 중국기업은 한국브랜드를 필사적으로 성공시키려 하기 보다는 라이선스 계약기간에 디자인만 열심히 연구하여 자사의 기획력을 높이려는 노려만 집중하게 된다. 한국기업은 라이선스 비즈니스를 하려 한다면 마음을 비우고 중국기업이 자사브랜드를 잘 운영한다면 향후 판권까지 계약할 것 까지도 염두에 두고 라이선스를 진행해야 한다.

기획부분에 대한 기술지도 필요
결국 중국 파트너사가 총판단계를 넘어 본사 컨셉을 반영해 자체기획을 진행하려면 본사의 디자이너들의 지속적인 디자인 자문이 필요하다. 디자인에 대한 기술지도는 라이선스 초기 단발적으로 진행되는 것이 아니라 지속적으로 지원해줘야 한다.

쌍방간 원활한 진행을 위한 Bridge 조직 필요
한중 쌍방간 원활한 소통을 위해서는 반드시 양국의 중간에 쌍방의 원활한 소통을 돕는 Bridge가 필요하다. 2006년 중국 패션대기업과 자사브랜드 라이선스 계약을 체결한 남성복 L기업의 경우, 당시 중국 내 법인이 없었기 때문에 지사를 파견하여 중국기업과의 소통 역할을 맡겼다. L기업은 규모가 큰 기업이기 때문에 지사를 파견하여 중국기업과의 소통을 맡겼지만 일부 기업들은 지사파견마저도 여의치 않을 경우에는 중간 역할을 현지 컨설팅 업체에게 의뢰를 맡길 수도 있다.

형태야 어떠하던 라이선스의 성공을 위해서는 한중 양국간의 원활한 소통을 위해 중간조직이 한국기업이 궁금해 하는 사항에 대해 지속적인 Feedback을 해주는 동시에 중국기업이 계약서에 명기된 사항을 제대로 활용할 수 있도록 본사차원의 노하우 및 기술지원을 할 수 있어야 한다. 또한 쌍방간 분쟁발생에 대해서는 사전 방지는 물론 발생 시 사후조치까지도 원활히 해줘야 한다.

<수출방식>
최근 들면서 직진출에 대한 부담이 커지고 한중 FTA에 대한 구체적인 협상이 진전됨에 따라 향후 수출방식 역시 많은 한국 패션기업들이 관심을 가지게 되었다. 국내에서 중국으로 수출하는 방식은 크게 완제품 수출과 ODM수출로 나눌 것이다. 완제품 수출은 기존의 한국브랜드를 그대로 국내에서 중국 바이어에게 판매, 중국 내 유통하게 하는 방식이며 ODM 방식은 기존의 한국 패션기업이 중국브랜드가 운영하는 일부 스타일은 기획 및 생산해줘 수출해주는 방식이다. 이러한 두 가지 방식은 국내에서 거래가 이뤄지기 때문에 한국기업에게는 많은 리스크가 없다. 하지만 비즈니스에 대한 이해가 부족하면 성공하기 쉽지 않은 비즈니스이다. 간접진출 방식 중 수출로 중국에 진출하는 방식에 대해 요약해본다.

완제품 수출
완제품을 국내에서 중국바이어에게 수출하는 형태는 이전에도 성사된 사례가 몇 차례 있었다. 현재 여성복 브랜드는 2008년부터 중국 동북의 모대리상에게 지역 총판계약을 맺고 완제품을 판매해 동북지역 유통을 전개하고 있고 국내 대기업 중 S기업은 2011년부터 중국내 모 여성복 회사에 자사브랜드를 총판계약을 체결하고 국내에서 완제품을 넘기고 있다.

현재 이들 브랜드들은 제품을 완사입 해간 중국 파트너들에 의해 중국 유통시장에서 나름으로 경쟁력을 키워가고 있다. 통상적으로 완제품을 수출하는 비즈니스는 국내 브랜드가 중국 내 충분한 경쟁력이 있을 때 지속될 수 있다.

또한 국내에서 수입한 가격에 관세와 물류비 등 제반비용과 중국기업이 마크업 확보를 위해 배수를 올리는 것 까지 감안하더라도 그 가격이 중국 내 경쟁력이 있을 때 지속가능하다. 일단 완제품을 가져가서 중국 내 유통을 전개하는 중국기업은 최소 4배수는 확보해야 중국 내 정상적인 유통이 가능하다. 예를 들면 중국 내 소비자가가 2,000元이면 중국기업이 국내에서 완제품을 가져가는 가격은 500元미만이어야 한다.

<완제품 수출이 성공할 수 있는 기본 케이스>
A브랜드의 국내사입가가 소비자자가의 25%일 때 관세, 물류비와 같은 추가비용을 포함해 중국소매가가 한국가격의 1.4배이고 이때 중국내 마크업이 국내사입가의 4배수가 된다. B브랜드의 국내사입가가 소비자가의 30%일 때 관세와 가격인상의 추가비용을 포함해 중국소매가가 한국가격의 1.6~1.7배이고 이 때 중국내 마크업이 국내사입가의 4배수가 된다. 상기한 공식대로 A브랜드와 B브랜드 모두 중국기업의 중국 내 마크업의 4배수가 된다.

한국기업의 기준으로 보면 A브랜드는 국내 원가가 16% 이하로 기본 마크업을 7배수 정도 가져가기 때문에 소비자가의 25%로 중국 바이어에게 제공해도 충분한 이익을 가져갈 수 있다. B브랜드의 경우 국내 원가자체가 20%를 넘어 마크업을 4.5배수에서 5배수 사이 밖에 확보하지 못하기 때문에 국내 사입가를 30%미만으로 줄 수가 없다. 하지만 중국기업이 소비자의 30%로 사입 후 관세, 물류비와 추가로 가격을 올려 중국내 판가를 기본 4배수로 맞춘 케이스이다.

한국기업 역시 생산원가가 22%일 경우, 수출가가 30%이니 8%의 공간에서 비즈니스를 운영할 수 있다. 두 가지 경우 모두 한국기업도 수익을 낼 수 있고 중국기업 역시 중국 내 유통전개가 가능하다. 물론 중국기업에게 중국내 마크업을 4배수 이상 확보해주면 그만큼 중국기업이 유통전개가 수월해진다. 하지만 가장 중요한 관건은 한국브랜드가 중국시장에서 관세, 물류비와 가격인상폭을 고려하더라도 중국 내 경쟁력이 있는 가격대인가 하는 부분이다.

완제품 수출로 중국시장에 진출하는 방식은 현실적으로 중국시장에서 경쟁력 있는 디자인을 보유하고 독특한 캐릭터라 있는 여성복, 남성복 브랜드의 경우, 성사가능성이 높다. 최근까지 이러한 완제품 수출방식으로 중국을 진출하는 기업은 적었지만 향후 늘어날 것으로 전망된다. 특히 한중FTA협정이 체결돼 중국도 무관세로 상품수출이 가능하게 되면 완제품 수출 방식의 성공 가능성은 더더욱 높아질 것이다. 그동안 완제품의 대중국 수출방식이 제대로 성사되지 못한 가장 중요한 요인은 35% 전후로 높은 관세 때문이었지만 이것도 무관세가 된다면 한국브랜드는 중국유통시장에서 충분한 가격 경쟁력을 확보 할 수 있다.

기획, 생산은 한국 유통은 중국이 진행하는 전략적 제휴가 성공의 KEY POINT
(1) 한국기업이 충분한 디자인력과 생산능력을 갖추고 있어야 한다.
(2) 현지 브랜드 운영경력이 다년간 있으며 능력이 우수한 훌륭한 파트너를 만나야한다.
(3) 한국기업이 중국의 기획시스템에 대해 잘 이해하고 맞춰 나갈 수 있어야 한다.
(4) 한국기업은 제품 생산과정, 중국기업은 유통과정에서 마진이 보장되어야 한다.

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